Ser ágil significa ser capaz de responder prontamente a mudanças, de se adaptar rapidamente ao mercado e se manter à frente dos concorrentes, entre outros desafios repentinos. É aí que entra o Business Agility, um framework estratégico que vem ganhando cada vez mais importância no mundo dos negócios. Continue a leitura e entenda por quê.
Business Agility é um termo que não está tão na moda quanto “Transformação Digital” ou “Ágil“, mas parece que vai chegar lá. O Business Agility Institute aponta em pesquisa que 65% das empresas entrevistadas iniciou sua jornada rumo ao Business Agility há menos de três anos.
O que é Business Agility
Você com certeza se lembra da Kodak. Com a chegada das máquinas fotográficas digitais, a gigante ignorou a nova tecnologia, acabou ficando para trás e faliu em 2012.
Hoje a Kodak fabrica embalagens e até molho de tomate. Esse é um exemplo claro do que a falta de adaptação pode causar.
Esse exemplo mostra o quanto Business Agility é fundamental: essa abordagem consiste em investir de forma consistente na transformação da organização, para que ela tenha capacidade de se adaptar, reagir e se manter competitiva em um contexto cada vez mais imprevisível.
Na prática, isso quer dizer que a empresa ajusta e aprimora constantemente seus produtos e serviços para atender às necessidades de seus clientes, respondendo rapidamente também às oportunidades, viradas de cenário e aos desafios do negócio.
“A agilidade dos negócios é um conjunto de capacidades, comportamentos e modelos de trabalho que proporciona às empresas flexibilidade, resiliência e liberdade para conquistar os objetivos, independente do que aconteça no futuro”.
Business Agility Institute
Mas é importante salientar que essa agilidade é baseada em uma cultura de aprendizagem, com erros e acertos, com foco na renovação e inovação de forma contínua.
Assim, aplicar Business Agility é trabalhar para a transformação do negócio como um todo, não apenas de uma parte dele ou de alguns processos, como, por exemplo, só adotar determinadas tecnologias.
Entenda a seguir por que o contexto em que vivemos exige das organizações a capacidade de prosperar em momentos de adversidades.
BANI vs. VUCA: da incerteza ao caos
Até um tempo atrás, as mudanças frequentes na tecnologia, na cultura e na sociedade respondiam ao mundo VUCA (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous – Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo).
Esse conceito já trazia a necessidade de agilidade diante das mudanças que aconteciam de forma cada vez mais rápida (por isso volátil) e da realidade complexa, ambígua e repleta de incertezas, guiando estratégias de negócios como a Business Agility.
Mas o mundo colapsou durante a pandemia de Covid-19, mudando profundamente a forma como as pessoas vivem e entendem a realidade, e milhares de empresas fecharam as portas. O mundo VUCA passou a ser insuficiente e ultrapassado diante de um cenário que parecia estar desmoronando.
Daí surgiu o conceito de mundo BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear and Incomprehensible – Frágil, Ansioso, Não linear e Incompreensível).Criado pelo antropólogo norte-americano Jamais Cascio, é um modelo para explicar não somente situações ambíguas, como incompreensíveis ou totalmente caóticas, em um contexto de absoluta fragilidade, em que tudo está sujeito ao colapso repentino.
Características do mundo BANI
Frágil: As coisas podem desmoronar da noite para o dia; ou seja, o que costumava ser uma vantagem competitiva hoje, pode não ser mais amanhã. Nesse novo ambiente, o ciclo de vida do produto precisa ser curto, justamente para dar conta das necessidades voláteis.
Ansioso: A ansiedade se tornou crônica, tornando as pessoas inquietas e temerosas pelo que acontecerá a seguir. Isso influencia empresas e produtos, pois as pessoas têm acesso a informações abundantes e estão mais exigentes.
Não linear: As relações de causa e efeito não são mais previsíveis: muitas vezes, os eventos acontecem de uma maneira que ninguém poderia imaginar. Isso requer novos conhecimentos, novas tecnologias e novas estratégias.
Incompreensível: A lógica humana é desafiada, pois é muito difícil lidar e compreender como os eventos estão acontecendo e por quê. Além disso, novas tecnologias surgem todos os dias, trazendo desafios éticos até então impensados.
As empresas que sobreviveram durante e após a pandemia foram aquelas com alta agilidade – que flexibilizaram suas operações para home office e adaptaram seu modelo de negócios para atender clientes em quarentena em casa.
Em outras palavras, estas empresas foram resilientes. Em Business Agility, a resiliência é um aspecto tão relevante quanto a eficiência.
Os três principais domínios do Business Agility
Aderir aoBusiness Agility significa iniciar uma jornada para ressignificar estruturas corporativas tradicionais. Essa ressignificação só pode ser feita de maneira incremental (aprendendo com erros e acertos) e depende, fundamentalmente, das pessoas.
Nisso, o modelo é totalmente coerente com os valores do Manifesto Ágil e seus 12 princípios, cujo foco está nos indivíduos, na satisfação do cliente e na agilidade.
Veja a seguir os três principais domínios do Business Agility.
1. Domínio de Operações
Dita como a companhia deve funcionar. Em uma empresa engajada na jornada Business Agility, é preciso que haja três tipos de agilidade operacional:
️▪️ Agilidade Estrutural: Este quesito demonstra a agilidade que a empresa tem para adequar sua estrutura funcional às novas realidades e exigências de mercado, visando gerar valor ao cliente.
Normalmente, empresas migram de estruturas tradicionais (“silos departamentais”), cujo objetivo é bater metas e indicadores por departamentos, para equipes multidisciplinares (squads), que adotam metodologias, ritos e cerimônias ágeis de trabalho focadas em gerar valor contínuo para o cliente.
▪️ Agilidade de Processo: Diz respeito à remoção de processos burocráticos que não geram valor para o cliente e limitam a velocidade de trabalho das squads.
Pense, por exemplo, em uma equipe multidisciplinar “amarrada” por processos e sistemas morosos que, no fim das contas, pouco importam para o cliente final e servem mais para cumprir as formalidades da companhia.
▪️ Agilidade Empresarial: Como escalar a velocidade conquistada por uma squad para outras áreas da empresa? Este tópico diz respeito à agilidade no relacionamento entre as estruturas internas.
O fluxo de valor gerado para o cliente final passa por várias dessas estruturas e o tempo ganho em uma célula ágil não pode ser perdido em outra que é “morosa”.
2. Domínio de Indivíduos
Diz respeito às pessoas que usam a estrutura operacional da empresa (domínio das Operações) para entregar valor ao cliente final.
Neste domínio específico, empresas que trilham a jornada de agilidade de negócio possuem as seguintes características no que tange aos seus indivíduos:
▪️ Pensamento Growth: Ainda que o termo esteja na moda, growth não é só “coisa de startup”. Muitas empresas só têm iniciativas com grande planejamento prévio, e deixam de ser ágeis para testar hipóteses que trazem aprendizado.
A intenção da cultura growth é que os indivíduos experimentem novas formas de gerar valor ao cliente final e tenham um processo para conduzir tais experimentos.
O foco desses experimentos recorrentes é o crescimento acelerado de iniciativas valiosas para os clientes da empresa. Isso é feito usando testes, descarte ou evolução de hipóteses, ou seja, aprendendo continuamente com erros e acertos.
Assim, as equipes deixam de buscar simplesmente superar a concorrência (outperform), e passam a aprender mais rápido que ela (outlearn).
▪️ Excelência: É improvável que uma jornada de Business Agility valha a pena se estiver em torno de um produto e/ou serviço de baixa qualidade.
Em times que buscam implementar agilidade no negócio, a qualidade é um tema amplamente discutido e todos buscam “subir a barra” do que é produzido pela empresa.
▪️ Autonomia: Em times organizados por silos departamentais (diferente de squads), é menor a percepção de responsabilidade sobre “o todo”. Afinal, esse “todo” é também responsabilidade de outros departamentos. Em geral, um departamento entrega seu trabalho para o outro e não necessariamente direto para o cliente na ponta.
Quando as empresas usam Business Agility para organizar pessoas em times multidisciplinares, nada mais importa senão gerar valor para o cliente final. Todos os integrantes estão focados nos mesmos objetivos, por isso a responsabilidade individual aumenta.
3. Domínio Liderança
Aqui está quem, fundamentalmente, precisa moldar a companhia rumo ao Business Agility. Para isso a liderança pode se apoiar nos seguintes pilares:
▪️ Gestão de pessoas: As pessoas são o principal ativo da companhia. Logo, a liderança deve se preocupar em desenvolver e, de fato, liderar tais pessoas.
Este é um tema já amplamente debatido que contrapõe a gestão centralizadora e focada em resultados a qualquer custo, mas não em resultados através de pessoas bem desenvolvidas.
▪️ Time unido: É essencial desenvolver o senso de “unidade” para conduzir a jornada da empresa rumo ao Business Agility. A colaboração entre pessoas que têm interesses particulares diferentes permite que suas habilidades sejam combinadas na execução das atividades, gerando mais valor ao cliente e de forma mais rápida.
▪️ Estratégia ágil: A liderança deve possuir uma estratégia para comunicar e operacionalizar a jornada rumo ao Business Agility. Essa estratégia, por si só, deve ser ágil. Isso significa que deve ser mutável à medida que os primeiros passos forem dados.
Toda a jornada de Business Agility deve considerar:
↪ Como engajar os profissionais-chave;
↪ A comunicação transparente dos objetivos;
↪ As ações necessárias para atingir tais objetivos;
↪ As cerimônias de acompanhamento das ações;
↪ As ferramentas que permitam a transformação dos domínios aqui apresentados.
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Como começar sua jornada Business Agility
Abaixo há 8 pontos de partida para líderes que desejam iniciar uma jornada rumo ao Business Agility:
1. Identifique os fluxos de valor que a companhia possui. Você pode fazer isso desenhando a jornada dos clientes e colaboradores. Isso serve para identificar quais partes ou trechos desta jornada trazem geram mais valor ao cliente final.
2. Identifique o quanto cada departamento contribui para os fluxos de valor mapeados.
3. Liste as dores e gargalos que atrapalham a geração de valor nesses fluxos.
4. Conte com o conhecimento do time para identificar oportunidades de gerar mais valor nos fluxos existentes.
5. Comece seu planejamento por domínios (Operações, Indivíduos ou Liderança) que hoje restringem a agilidade da empresa.
6. Defina OKRs focadas em gerar valor para o cliente final. Você pode utilizar os fluxos atuais ou criar novos.
7. Defina papéis, cerimônias de acompanhamento e “acordos de trabalho” para os times que participam dos fluxos de valor.
8. Pregue a comunicação eficiente entre os envolvidos em um fluxo de valor.
Como aplicar o Business Agility?
Agora que você já sabe o que é o Business Agility e quais são os domínios que guiam esse framework, confira como fazer a implementação prática do modelo ágil de gestão da empresa como um todo.
Cultura
Ao contrário do Agile Thinking, Business Agility é pensado para englobar toda a empresa, e não apenas uma equipe ou projeto.
Para que essa implementação ocorra em todos os níveis, é necessária uma mudança em toda a cultura da empresa, que deve ser voltada para a satisfação plena do cliente e do entendimento de suas dores, além de agilidade para resolver os problemas.
Equipe
Com a cultura ordenada, o responsável pela implementação de Business Agility na organização deve estruturar a equipe para atuar como um grande time, valorizando a interação e a colaboração.
As peças que vão fazer parte da equipe, principalmente as lideranças, também devem ser escolhidas conforme suas aptidões de manter a união e participação de todos.
Lembrando que a flexibilidade é uma das principais características deste modelo. Portanto, os métodos e processos empregados não devem ser engessados, assim como a tarefa designada a cada colaborador.
Velocidade acima dos acertos
Velocidade acima dos acertos
Você não entendeu errado: em Business Agility, a velocidade de adaptação deve estar acima dos erros.
Culturas organizacionais que toleram riscos e falhas conseguem ser mais ágeis do que empresas que criticam e evitam os erros. Em momentos de crise, é necessário assumir riscos e agir rapidamente em nome da sobrevivência.
É o caso, por exemplo, do desenvolvimento ágil de softwares, em que o lançamento de um produto para o público é a primeira etapa do processo (e não a última). O produto vai sendo moldado conforme os feedbacks dos usuários, o que se traduz em uma entrega de alto valor para o cliente.
Prepare sua empresa para as mudanças no mercado
Para ficar à frente da curva, as empresas precisam ser ágeis o suficiente para perceber as mudanças que estão por vir e agir para evitá-las ou aproveitá-las. Também é preciso criar novas competências para inovar diante das incertezas e em momentos de crise.
Por isso, preocupar-se com Business Agility é fundamental, pois apenas quem for ágil para aprender e se adaptar conseguirá se manter relevante para seus clientes.
Portanto, deve farejar rapidamente as mudanças do ambiente, do comportamento das pessoas e do mercado, reagindo o mais rapidamente possível.
O ponto mais importante e que não deve ser esquecido é que Business Agility é uma estratégia ampla: para ter sucesso na adoção deste modelo, não basta aplicá-lo apenas a uma parte dos negócios ou a alguns processos.
O foco deve ser a adaptabilidade constante. Assim, aplicar Business Agility é trabalhar para a transformação do negócio de forma integral, gradual e consistente.
Seguindo todas as etapas listadas, o seu negócio estará pronto para enfrentar as alterações de mercado e as incertezas do ambiente em que vivemos de frente, analisando aquilo que o público quer e desenvolvendo novas ideias rapidamente.
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