Business Agility: Adicionando agilidade aos negócios

Business Agility é um termo que não está tão na moda quanto “Transformação Digital” ou “Ágil”, mas parece que vai chegar lá.

O Business Agility Institute aponta em pesquisa que 65% das empresas entrevistadas iniciou sua jornada rumo ao Business Agility há menos de três anos.

Sabemos que os termos Transformação Digital e Ágil estão um tanto banalizados. Isso acontece porque são abrangentes e incluem questões que parecem abstratas como “cultura corporativa”.

Nesse artigo não vamos deixar o Business Agility cair nessa abstração. Você verá:

  • O que é Business Agility
  • Os três principais domínios que formam o Business Agility
  • O domínio Operações
  • O domínio Indivíduos
  • O domínio Liderança
  • Como começar sua jornada Business Agility

O que é Business Agility 

Business Agility é a agilidade que uma empresa tem para se adaptar e criar mudanças em benefício dos seus clientes. 

Essas mudanças são características do mundo em que vivemos hoje: novas tecnologias, aumento da exigência e voz do consumidor, volume de informações produzidas pelas pessoas e empresas, dentre várias outras.

Tudo isso está acontecendo no nosso mundo VUCA, ou seja:

  • Volátil, onde acontecem mais mudanças e a cada dia mais rápidas;
  • Incerto, onde é difícil prever o futuro.
  • Complexo, no qual é difícil analisar a grande quantidade de fatores existentes.
  • Ambíguo, no que se refere à dificuldade de interpretação de muitas coisas que acontecem.

Pensando na definição de Business Agility e no mundo VUCA, podemos dizer que:

1 – Todas as empresas têm certo nível de business agility. Elas respondem ao que acontece no mercado de forma lenta, moderada ou rápida.  Ainda assim, o termo é mais usado para se referir à capacidade de rápida resposta aos eventos do mercado.

2 – Preocupar-se com Business Agility é uma ótima forma para empresas lidarem com o “mundo VUCA” em que vivemos. Apenas quem for ágil para aprender e se adaptar será relevante em um ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo.

3 – Em adendo, aderir ao Business Agility contribui drasticamente para a Transformação Digital de uma empresa. A Transformação Digital exige agilidade, implementação de cultura focada em melhoria contínua e abertura da liderança para experimentar iniciativas inovadoras apoiadas por tecnologia.

Os três principais domínios do Business Agility

Aderir ao Business Agility significa iniciar uma jornada para ressignificar estruturas corporativas tradicionais. Essa resignificação só pode ser feita de maneira incremental (um passinho por vez, aprendendo com erros e acertos) e depende, fundamentalmente, das pessoas.

Domínio Operações

Dita como a companhia deve funcionar. Em uma empresa engajada na jornada Business Agility devem haver três tipos de agilidade operacional:

  • Agilidade Estrutural: 

Este quesito demonstra a agilidade que a empresa tem para adequar sua estrutura funcional às novas realidades e exigências de mercado visando gerar valor ao cliente.

Normalmente, empresas migram de estruturas tradicionais (“silos departamentais”) que estão em busca de bater metas e indicadores do próprio departamento para equipes multidisciplinares (squads) que adotam metodologias, ritos e cerimônias ágeis de trabalho focadas em gerar valor contínuo para o cliente.

  • Agilidade de Processo: 

Diz respeito à remoção de processos burocráticos que não geram valor para o cliente e limitam a velocidade de trabalho das squads. 

Imagine que uma equipe multidisciplinar pode estar “amarrada” por processos e sistemas morosos que, no fim das contas, pouco importam para o cliente final e servem mais para cumprir as formalidades de processo da companhia.

  • Agilidade Empresarial: 

Como escalar a velocidade conquistada com uma squad para outras áreas da empresa? Este tópico diz respeito à agilidade no relacionamento entre as estruturas internas. O fluxo de valor gerado para o cliente final passa por várias dessas estruturas e o tempo ganho em uma célula ágil não pode ser perdido em outra que é “morosa”. 

Domínio Indivíduos

Diz respeito àqueles que usam a estrutura operacional da empresa (domínio das  Operações) para entregar valor ao cliente final.

Empresas que trilham a jornada de agilidade de negócio possuem as seguintes características no que tange aos seus indivíduos:

  • Pensamento Growth: 

Ainda que o termo também esteja na moda, growth não é só “coisa de startup”

Muitas empresas só têm iniciativas com grande planejamento prévio, e deixam de ser ágeis para testar hipóteses baratas que trazem aprendizado.

A intenção da cultura growth é que os indivíduos experimentem novas formas de gerar valor ao cliente final e tenham um processo para conduzir tais experimentos.

O foco desses experimentos recorrentes é o crescimento acelerado de iniciativas valiosas para os clientes da empresa. Isso é feito usando teste, descarte ou evolução de hipóteses, ou seja, aprendendo continuamente com erros e acertos. 

Assim, as equipes deixam de buscar simplesmente superar a concorrência (outperform), e passam a aprender mais rápido que ela (outlearn).

  • Excelência: 

É improvável que uma jornada de business agility valha a pena se estiver em torno a um produto e/ou serviço de baixa qualidade. Em times que buscam implementar agilidade no negócio, a qualidade é um tema amplamente discutido e todos buscam “subir a barra” do que é produzido pela empresa.

  • Autonomia: 

Em times organizados por silos departamentais (diferente de squads), é menor a percepção de responsabilidade sob “o todo”, afinal esse “todo” é também responsabilidade de outros departamentos. Em geral, um departamento entrega seu trabalho para o outro e não necessariamente direto para o cliente na ponta.

Quando as empresas usam a Agilidade Estrutural para organizar pessoas em times multidisciplinares, nada mais importa senão gerar valor para o cliente final. Todos os integrantes estão focados nos mesmos objetivos, por isso a responsabilidade individual aumenta.

Domínio Liderança

Aqui está quem, fundamentalmente, precisa moldar a companhia rumo ao Business Agility. Para isso a liderança pode se apoiar nos seguintes pilares:

  • Gestão de pessoas: 

Sendo as pessoas o principal ativo da companhia, a liderança deve se preocupar em desenvolver e, de fato, liderar tais pessoas. 

Este é um tema já amplamente debatido que contrapõe a gestão centralizadora e focada em resultados à qualquer custo, mas não em resultados através de pessoas bem desenvolvidas.

  • Um time: 

É essencial desenvolver um senso de “unidade” para conduzir a jornada da empresa rumo ao Business Agility. 

A colaboração entre pessoas que têm interesses particulares diferentes permite que suas habilidades sejam combinadas na execução das atividades. Isso permite gerar mais valor ao cliente e também mais rápido.

  • Estratégia ágil: 

A liderança deve possuir uma estratégia para comunicar e operacionalizar a jornada rumo ao Business Agility. Essa estratégia, por si só, deve ser ágil. Isso significa que deve ser mutável à medida que os primeiros passos forem dados.

A estratégia deve considerar como engajar os profissionais chave, a comunicação dos objetivos dessa jornada, as ações necessárias para atingir tais objetivos, as cerimônias de acompanhamento das ações e também ferramentas que permitam que os domínios explicados anteriormente (Operações e Indivíduos) comecem a se transformar.

Como começar sua jornada Business Agility

Abaixo há 8 pontos de partida para líderes que desejam iniciar uma jornada rumo ao Business Agility:

1 – Identifique os fluxos de valor que a companhia possui. Você pode fazer isso desenhando a jornada dos clientes e colaboradores, visando identificar quais partes dessas jornadas mais geram valor ao cliente final.

2 – Identifique o quanto cada departamento contribui para os fluxos de valor mapeados.

3 – Liste as dores e gargalos que atrapalham a geração de valor nesses fluxos.

4 – Conte com o conhecimento do time para identificar oportunidades de gerar mais valor nos fluxos existentes.

5 – Comece seu planejamento por domínios (Operações, Indivíduos ou Liderança) que hoje restringem a agilidade da empresa.

6 – Defina OKRs focadas em gerar valor para o cliente final usando os fluxos atuais ou novos a serem criados.

7 – Defina papéis, cerimônias de acompanhamento e “acordos de trabalho” para os times que participam dos fluxos de valor.

8 – Pregue a comunicação eficiente entre os envolvidos em um fluxo de valor.

Em um próximo artigo traremos detalhes sobre como estamos fazendo, errando e acertando na jornada de business agility da UDS.

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